研发中心
    目前,公司已建成大连研发中心、鞍山评价中心、鞍山中试中心等科研机构,今年启动了天津研发机构的建设计划,预计7月份开始运行。

研发投入
    公司每年将销售收入的3%~5%用于研发,共投入研发资金三千多万元。持续高强度的研发投入已成为公司经营业绩快速稳步增长的源动力之一。
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NEWS  公司动态
IBM和GE的文化变革
       IBM和GE都是伟大的公司,他山之石可以攻玉,伟大公司的成功要义或能给予我们一些宝贵的启示。
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       IBM公司创建于1911年,业务几乎遍布全世界。美国《时代周刊》曾这样评价IBM:“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的,没有任何企业会像IBM公司这样给全世界和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”
IBM成为百年老店的一大成功要诀是缘于公司文化。
IBM由老托马斯•沃森创立,老托马斯•沃森的人生观和价值观包括:努力工作;体面的工作环境;公平;诚实;尊重;无可挑剔的客户服务;工作是为了生活。他秉持的这些观念成为IBM最初的公司文化,为公司的快速发展提供了价值指引。
       小托马斯•沃森子承父业,继承了其父的经营理念和作风,并结合自己的管理经验和体会,写成了《一个企业的信念》一书,将IBM的价值观总结为三句话:尊重个人;追求卓越;服务客户。这三句话一度被称为IBM的“基本信念”,IBM公司坚守了几十年,引领其成为“蓝色巨人”。
随着时代的变化,企业文化也需要进行变革。上世纪90年代,郭士纳接掌IBM,当时公司陷入了困境,甚至有媒体认为IBM“一只脚已踏进了坟墓”。郭士纳在其个人自传《谁说大象不能跳舞》中写道:“我发现,公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身!”郭士纳非常清晰地认识到,公司文化在公司发展过程中曾发挥绝对重要的影响,要解救IBM必须从改变文化开始,因为时代已经发生了变化。他说:“我必须公开坦言文化、行为、信仰——不能含糊其辞。”
       郭士纳深刻认识到,当时阻碍IBM发展的正是曾经引领其致胜的公司文化,例如,“尊重个人”理念已演变为奢侈的员工福利,演变成了人人都可以说“不”,对不合作制度的支持;“追求卓越”理念,演变成了过度追求内部流程的复杂性和完整性,甚至不惜牺牲企业运作的效率;“服务客户”理念,也因为企业的市场垄断而被淡忘,变成傲慢和自我中心。郭士纳看到,当环境发生巨大变化时,组织文化不能相应变革的话,就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。
       郭士纳开始向IBM的文化宣战了。然而,要改变数十万员工的思想态度和行为模式,“这是一件非常、非常难以完成的任务。”郭士纳说:“尽管这是一个极其艰巨的任务,但鉴于其至关重要性,我们还是必须吞下这杯难饮的苦酒,承担这场文化改革的任务。”针对当时IBM企业文化中的突出问题,郭士纳提出了IBM新的价值方向,这就是:获胜、团队、执行,核心是以客户为导向。
       为把新的价值观贯彻到底,郭士纳实施了一系列行动措施,其中就有“熊抱计划”。“熊抱”是热烈拥抱的意识,他要求IBM高级管理班子中的50位高管,每人在三个月内至少拜访5位重要客户,并且每位高管的直接下属,也都要做同样的事,完成后每人必须递交一份1-2页的书面报告。这一行动成为IBM文化变革的第一步,推动了IBM文化向以客户为中心的方向转变。新的文化、新的价值观,给IBM带来了扑面而来的新气象,并引领IBM很快摆脱困境,公司盈利水平迅速提升。
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       伟大的企业往往都有相似的故事发生。通用电气公司也因为换了一个掌舵人而变得更好,这个人就是名闻遐迩的杰克•韦尔奇。
       韦尔奇被誉为“全球最受尊敬的CEO”、“当代最成功最伟大的企业家”。通用电气在他领导下的20年间,市值由130亿美元上升到了4800亿美元,从全美上市公司盈利能力排名第十,发展到全球第一。韦尔奇的管理理论认为,企业的根本是战略,而战略的本质是企业文化,企业成功最重要的因素就是企业文化。
韦尔奇的运气似乎比郭士纳好些,韦尔奇接手GE之初,几乎没有人认为公司需要整顿,因为一切都运行正常,公司股票还是优股中的绩优股。不过,作为一个眼光独到的现代企业管理者,韦尔奇敏锐地捕捉到了通用电气看似平稳的运行下所存在的问题。他发现,主管们萧规曹随,善于守成,但拙于开创。外部环境已经发生了剧烈变化,公司的诸多程序及制度已显得不合时宜,窘态毕露,公司存在着收益及利润无法提高的障碍。而威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制,以及在背后支撑的企业文化。这个体制曾经非常有效率,然而时过境迁,它的僵硬已不能适应环境变化,致使延误决策,忽视反应,打击共识,新产品上市的脚步落后于其他企业。对于主管们来说,那些繁文缛节已成为封官晋爵的必备艺术和必要条件,许多优秀的管理者把大部分时间用来应付内部的琐事,而没有关注客户的真正需求,关心环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上,当时日本企业每年的生产率提高8%,而GE却不到1.5%。显然,GE需要一场深刻的变革。
       要改革就必然损害到一部分人的既得利益。为此,韦尔奇承受了巨大压力和风险,尽管如此,韦尔奇仍然开始坚定地推行GE企业组织和企业文化的变革。结果,韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的公司,打造成了一个充满朝气、富有生机的企业巨头。
       GE倡导的价值观是:坚持诚信、注重业绩、渴望变革。GE特别强调“诚信合规”,编有一套《诚信守则》。员工如违反了这些守则,随时都有被开除的可能。GE对人才的定义是,技能+价值观+潜力。GE对员工的考核包括“红”与“专”两部分,“专”考核的是业绩,“红”考核的是价值观。这一考核机制使员工认识到,必须在日常工作中认同并践行GE的价值观。
       韦尔奇要求企业领导者必须在众人面前挺身而出,坚持不懈地传播价值观。韦尔奇自己就是新理念的传道士,经常用大量时间与员工沟通,向他们灌输GE的理念、价值观,向他们讲述好的经营思想和创意。他讲:“我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手带着化肥,让所有的地方都变得枝繁叶茂。”为了突出价值观,他要求在企业年报中增加了一项内容,就是“价值观声明”,由此可见,企业文化在韦尔奇心目中的分量。
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       从上述两个伟大企业的文化变革故事中,我们能够得到哪些启示呢?
       启示一,企业要始终坚持以清晰的价值观引领发展。
       启示二,时代在发展,环境在变化,企业文化也要随之进行变革,消除阻碍企业持续发展的旧观念、旧体制,帮助企业克服管理中的突出问题。
       启示三,企业领导人员要始终坚持把传播价值观作为自己的重要职责,不断激发员工的热情和创造力,并且身体力行,塑造企业所需要的职业信仰。
       启示四,优秀的企业文化距离客户最近,企业永远要做客户与市场的贴心人,无论内部如何运作,目的只有一个,提升绩效,赢得客户,走向市场。
       启示五,价值观的落地需要灌输、培训,特别是需要相应的推进机制,最终要落实在每一个管理者和普通员工的工作实践中,成为他们的思想和行动指南。

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